Michael Porter: Để thành công, cần biết từ bỏ…
Trở lại Việt Nam lần thứ 2 sau 2 năm, ngày 29/11, Michael Porter - cha đẻ của chiến lược cạnh tranh, giáo sư hàng đầu của ĐH Harvard - đă chủ tŕ tại Hà Nội một hội thảo quốc tế với chủ đề: “Cạnh tranh và chiến lược công ty ngày nay”.
“Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất. Cạnh tranh để trở thành độc nhất vô nhị” - GS Michael Porter nhắc lại.
Bắt đầu bài thuyết tŕnh của ḿnh, giáo sư nói: “Hai năm trước, chúng ta đă bắt đầu gieo hạt, và giờ đây, chúng ta đă bắt đầu có những quả ngọt đầu tiên...”.
Thành công dễ... đă là thời quá khứ
“Quả ngọt...” mà GS Michael Porter nhắc đến chính là bản báo cáo năng lực cạnh tranh Việt Nam sẽ do GS và Phó Thủ tướng Chính phủ Hoàng Trung Hải đồng chủ tŕ buổi công bố, được tổ chức tại Hà Nội hôm nay (30/11). “Sẽ không có bản báo cáo đó nếu 2 năm trước tôi không đến Việt Nam...” - GS khẳng định.
Về mức độ quan trọng của bản báo cáo này, GS nói: “Chúng ta đă bước sang một kỷ nguyên mới về cạnh tranh. Các công ty buộc phải cạnh tranh hiệu quả hơn bởi thời kỳ thành công dễ đă trở thành quá khứ. Trước đây, tăng trưởng của Việt Nam rất ấn tượng nên các doanh nghiệp rất dễ thành công. Nhưng trong tương lai, các công ty muốn thành công sẽ phải có năng lực cạnh tranh tốt hơn và có chiến lược rơ ràng”.
Một lần nữa, GS nhắc lại tư duy chiến lược đă từng được ông đề cập khi đến Việt Nam 2 năm trước: “Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất. Cạnh tranh để trở thành độc nhất vô nhị.”
Ông khẳng định: “ Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tuỳ thuộc vào nhu cầu của từng khách hàng. V́ thế, chiến lược của công ty sẽ không phải là trở thành tốt nhất, mà phải trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt”.
“Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trực tiếp trên cùng một quy mô, một lĩnh vực với đối thủ”. Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh, các công ty cần thấu hiểu khái niệm chiến lược, nhưng trên thực tế, các nhà lănh đạo công ty thường hay nhầm lẫn chiến lược với khát vọng.
GS nói: “Chiến lược là một định vị, không phải là những bước đi cụ thể. Chiến lược xác định phương pháp riêng của công ty trong cạnh tranh và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương pháp đó. Nếu mất tầm nh́n chiến lược, công ty sẽ không thành công”.
Tư duy chiến lược bắt đầu bằng việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty. GS Michael Porter cho rằng, nhiều công ty ở Việt Nam bị rơi vào “bẫy tăng trưởng”: Muốn tăng trưởng nhanh nhưng lại không có lợi nhuận và v́ thế, không có lợi thế cạnh tranh nào cả.
“Phải đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu. Tăng trưởng là mục tiêu số 2” - GS Michael nhấn mạnh - “Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược”.
T́m kiếm giá trị mới
Để khám phá ra mục tiêu chiến lược, mỗi công ty cần phải t́m ra được những giá trị mới. “Lặp lại những việc mà người khác đă làm sẽ là không hiệu quả. “Chạy theo...” không phải là tư duy chiến lược mà là cái bẫy” - GS khẳng định.
V́ thế, mỗi công ty phải xác định rơ vị trí mà ḿnh muốn đạt được (khác biệt hoá hay chi phí thấp?). Mục đích cơ bản của nó là đạt được lợi nhuận cao hơn so với các công ty trung b́nh trong cùng ngành. Một chiến lược tốt cần xây dựng được một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh (đối tượng nào chúng ta cần phục vụ? Nhu cầu của khách hàng mà chúng ta sẽ phục vụ là ǵ? Giá tương đối mà chúng ta đưa ra là ǵ?...).
Những chuỗi giá trị này cần tạo ra sự khác biệt. Để có chiến lược tốt, một công ty cần xác định rơ điều ǵ ḿnh sẽ không làm, phải biết chấp nhận đánh đổi một cách khôn ngoan, từ bỏ một số lợi ích nhỏ trước mắt để đạt được những lợi ích lớn hơn, lâu dài hơn qua việc đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng mà công ty hướng tới.
“Những công ty thành công là những công ty biết tạo ra các giá trị mới dựa trên việc đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng” - GS Michael khẳng định.
Trong quá tŕnh t́m kiếm một vị thế chiến lược độc nhất, mỗi công ty cần xác định rơ nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: Nhân tố thành công chủ yếu; Năng lực cốt lơi; Các nguồn lực chủ chốt, trên cơ sở đó, sáng tạo lại chuỗi giá trị.
GS Michael Porter dẫn ra một ví dụ: Nhu cầu lớn nhất trên thế giới hiện nay là vấn đề sức khoẻ, nhà ở sạch sẽ, môi trường an toàn, thực phẩm tốt hơn...song trên thực tế, các doanh nghiệp thường lại đi làm những việc khác chứ không phải định vị những nhu cầu như vậy, v́ thế thường hay chệch hướng trong việc xác định chiến lược.
Có một thực tế là nhiều nhà quản lư giỏi lại lựa chọn chiến lược kém. Điều đó bắt nguồn từ việc hiểu sai về các khái niệm quản trị, áp lực về những quan niệm phổ biến trong ngành, cách thực hành quản lư sai lầm và những cách động viên thiên vị trong tổ chức...
Sẽ là không đầy đủ nếu hiểu rằng khi môi trường thay đổi và trở nên khó khăn hơn th́ việc xây dựng chiến lược và lợi thế cạnh tranh mới trở nên cấp thiết. Trong một nghiên cứu toàn cầu vừa được IBM công bố, có đến hơn 50% các nhà lănh đạo được phỏng vấn cho biết họ thực sự cảm thấy bối rối và hoàn toàn “không được chuẩn bị” để đối phó với bối cảnh phức tạp và bất ổn này. Từ đó có thể thấy rằng, cách tốt nhất để mỗi cá nhân, mỗi tổ chức cũng như mỗi quốc gia chuẩn bị cho ḿnh trước những thay đổi như vậy chính là xem việc xây dựng chiến lược như một trong những vấn đề thiết yếu cần được đặt lên bàn “nghị sự” và được chú trọng trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn, chứ không chỉ tại một thời điểm nhất định nào đó.
(Theo: Sưu Tầm)
|
